Met leidinggeven gaat het vaak net als met mode: trends komen en gaan. Verbeter prestaties? Voor managers in de 21ste eeuw is er coaching als aandachtspunt. Een modegril? Nee, want met behulp van coaching krijgt u uw medewerkers effectiever aan de slag. Het beste nieuws is dat u om een effectieve coach te worden u alleen maar een paar gewoontes hoeft te ontwikkelen en enkele intermenselijke vaardigheden moet aanleren.
Door Ewald Wagenaar
Er is iets merkwaardigs met het fenomeen ‘helpen’. De aanbieder zit meestal vol goede bedoelingen en de ontvanger is de begunstigde. Het motief is vaak loffelijk: we zijn er voor mekaar om elkaar te helpen nietwaar, zong Nederland ooit. Wie iets langer kijkt naar de rolverdeling tussen de gever en de nemer in de helpende situatie ziet dat er tussen beide partijen ook niveauverschillen optreden zodra er van helpen sprake is: de helper daalt af tot op het niveau van de hulpbehoevende, maar daarmee is de helper ook tegelijkertijd een meerdere geworden. Ah. Daarin zit een paradox: je helpt iemand en ineens is er sprake van een hiërarchisch niveauverschil. Helpen ‘dwingt’ dus de geholpene in een ondergeschikte rol en de helper krijgt hierdoor meer macht. En dat is precies waaraan managers, leidinggevende en leiders vaak behoefte hebben in hun werk.
Dwingen
Leiders willen invloed uitoefenen, grip hebben op processen, het gevoel hebben de zaken te controleren. Daarvoor worden ze betaald. De praktijk is echter dat deze oriëntatie kan leiden tot een verstikkende wurggreep van het management, die mensen de lust doet ontnemen om initiatieven, creativiteit en energie in te zetten. Hun grip uit zich in een autocratische managementvorm. Hierbij geeft een ‘baas’ zijn medewerkers als marionetten ‘orders’ die vervolgens worden beoordeeld, lees gekritiseerd. Voor veel organisaties zijn dergelijke bazen een ware plaag: de arbeidsmotivatie en de zin in het werk zal bij hun ‘onderdanen’ ver te zoeken zijn. Het nadeel van dergelijke bazen is dat ze hun ideeën aan hun eigen medewerkers opdringen en ze tot een bepaalde uitvoering ervan dwingen. En daar houden mensen niet van. Dwang is in het bedrijfsleven ook niet nodig. Als de eigen motivatie van medewerkers loskomt, worden doelen in het algemeen – mits ze redelijk zijn – met glans gehaald. Daar ligt ook de kern van coaching; de mensen moeten het zelf doen. Daarvoor zijn er wel een paar voorwaarden. Allereerst dat het management de medewerker de ruimte voor initiatieven en verantwoordelijkheid durft te geven. En ten tweede dat de manager de medewerker als coach terzijde kan, wil en zal staan.
Leiders willen invloed uitoefenen, grip hebben op processen, het gevoel hebben de zaken te controleren.
Om ons tot coaching te beperken, wat is coaching precies. Dat is het naast de medewerker staan en hem/haar in de gelegenheid te stellen van zichzelf te leren en de eigen prestaties te verbeteren. Verbeter prestaties? Daarbij hoort het geven van feedback en andere vaardigheden zoals motiveren, het stellen van de juiste vragen en het bewust afstemmen van de eigen managementstijl op de bereidheid van de gecoachte persoon om een bepaalde taak te ondernemen. Coachen is in feite een dynamische interactie tussen twee mensen waarbij beide partijen worden geholpen. Dus niet meer een eenrichtingsverkeer met instructies. Het voordeel zit bij coaching aan twee kanten: de medewerker ervaart dat de manager hem helpt bij het zelfstandig nadenken over zijn werk en zijn eigen rol daarin, en de manager ervaart dat hij op een prettige manier grip kan hebben op mensen en processen door uit te gaan van begrip voor de individualiteit van zijn medewerker.
Feedback
Coaching begint bij het geven van feedback. Dat betekent in de praktijk dat twee mensen samen spreken over iets wat een van beiden aangaat. De coach geeft daarop zijn reactie. Niet in de zin van waardeoordelen die de ander moet ‘neerzetten’, maar feedback is veel meer een ontmoeten van twee mensen waarin de een de ander vertelt wat zijn/haar waarneming of ervaring was bij de prestatie van de ander. De beste methode hiervoor is het stellen van vragen. Hiermee kan de coach de motieven van de medewerker gaan begrijpen. Door het parafraseren, hetzelfde zeggen in andere of eigen woorden, kan de coach checken bij de gesprekspartner of hij de ander goed heeft begrepen. “Wil je dat we er samen eens over nadenken?” Met zo’n vraag checkt de coach of de ander ‘verder’ wil praten om tot feedback te kunnen komen. Als het antwoord “ja” luidt, dan kan de coach verder gaan met vragen stellen en tot de kern doordringen. Typische vragen zijn: waarom heb je dat zo gedaan, wat wil je precies, welke keuzes heb je gemaakt en waarop heb je je daarbij georiënteerd, welke informatie heb je van wie betrokken? Het zijn oriënterende vragen die eigenlijk alleen maar bedoeld zijn om samen de achterliggende en eventuele toekomstige acties beter in beeld te krijgen.
De basisvoorwaarden zijn natuurlijk vertrouwen, een open houding waarin geen plaats is voor een verdedigende opstelling. Dat de coach dus geen dingen moet doen die dat vertrouwen beschadigen, zoals onberekenbare uitvallen, achterklap en cynische opmerkingen, spreekt voor zich. Een dosis zelfkennis en zelfcontrole is de noodzakelijke bagage voor iedere coach.
HEG
Bij coaching in het kader van ‘verbeter prestaties’ wordt vaak de HEG-formule toegepast. HEG staat voor Handelingen, Effect en Gewenst resultaat. Daarbij geeft de coach eerst een beschrijving van wat hij feitelijk heeft waargenomen. Dan beschrijft hij het (feitelijke) effect van hetgeen hij waarnam en ten slotte kan de coach het gewenste resultaat beschrijven en eventuele veranderingen voorstellen om de kansen voor het gewenste resultaat te vergroten. Een voorbeeld. Een jonge medewerker die niet goed oplet tijdens de teamvergaderingen en daardoor zijn zaakjes niet goed uitvoert spreekt met zijn coachende manager.
De manager: “Jansen ik wil je graag wat feedback geven over je participatie tijdens de teamvergadering. Denk je dat je daar wat aan hebt?”
Jansen knikt instemmend.
“Een van de dingen die me opvielen tijdens de vergadering was dat niet altijd volledig meedoet aan de discussies in ons team. Je kraste op je blocnote en keek een paarkeer uit het raam. Heb ik gelijk als ik zeg dat je er niet helemaal bijwas?” (De coach geeft hier een beschrijving van handelingen)
Jansen: “Soms verveel ik me inderdaad tijdens de eindeloze discussies. Liever zou ik doorgaan met onze analyses.
Manager: “Oké. Het probleem is dat wanneer je na afloop weer aan je werk begint, het niet echt tot je is doorgedrongen dat er tijdens de vergadering een paar veranderingen zijn afgesproken waarmee iedereen het eens was. Een deel van je werk kan daardoor niet relevant meer zijn. Er dan mee doorgaan kan bij je collega’s arrogant overkomen, alsof het lijkt dat het je niet interesseert was ze te zeggen hebben.” (De coach wijst hier op het effect van de handelingen van Jansen)
Jansen begrijpt wat de manager bedoelt en zegt hij zich nooit realiseerde dat hij arrogant overkwam.
Manager: “Laten we eens kijken wat we aan de situatie kunnen doen. Hoe denk je zelf meer betrokken te kunnen raken bij onze vergaderingen?”(De coach bespreekt het gewenste resultaat).
De uitkomst was dat Jansen voortaan aan het begin van de vergadering een resumé zou geven van het werk dat hij in de voorafgaande periode had gedaan.
Luisteren
Voor coachen is dus in de eerste plaats een goed besef nodig van waar jezelf staat en wat je doelen zijn. Dan komt het aan op luisteren en waarnemen. Luisteren is soms moeilijk als je zelf al een doel in het hoofd hebt. Een goede coach zal proberen te toetsen waar zijn eigen doelen aansluiten bij de persoonlijke doelen van de medewerker. Maar altijd in een acceptatie van de strategie die de ander kiest. Want stel dat Jansens onoplettendheid een bewuste actie was om een nog onbekend doel te bereiken. Door vragen te stellen en daarnaar te luisteren kon de manager in het voorbeeld snel tot de kern doordringen en samen met Jansen constructieve oplossingen komen. En daar gaat het manager uiteindelijk om.
Meer lezen?
Wie meer over coaching wil weten heeft veel aan de volgende twee boeken:
‘De tao van het coachen’ van Max Landsberg. Dit is een praktisch en leesbaar boek dat je in een avond helemaal bijpraat op dit gebied.
‘Veelzijdig coachen’ van Eeke Scheweer. Dit is een taaier werkje dat ook een praktische handleiding geeft. Wie echt met coaching aan de slag wil en in de studie ervan tijd wil stoppen, komt met dit boek dieper in het onderwerp. In het boek staan meer pyschologische onderbouwingen.
Verschenen in een vakblad van Kluwer.