Wie wil begrijpen waarom een mens, een team of een organisatie zich zo gedraagt, kan eindeloos gegevens verzamelen. Omzetcijfers, medewerkerstevredenheid, opleiding, leeftijd, prestaties, gedrag, functieprofielen, ambities. Alles kan worden gemeten en beschreven. Maar daarmee weten we nog niet noodzakelijk wat iemand beweegt. Laat staan waarom een organisatie soms ondanks uitstekende plannen nauwelijks in beweging komt, terwijl ergens anders juist veel energie ontstaat zonder dat alles vooraf tot achter de komma is uitgedacht.
We hebben dan ook de neiging om gedrag te verklaren vanuit slechts één deel van de werkelijkheid. De manager kijkt naar resultaten. De psycholoog naar persoonlijkheid. De marketeer naar behoeften. De controller naar cijfers. De coach naar motivatie. Ieder ziet iets maar niet noodzakelijk hetzelfde.
Het Visio-model heb ik eclectisch ontwikkeld vanuit verschillende bestaande denkkaders, in een poging verschillende invalshoeken in één samenhangend model bijeen te brengen. Het model pretendeert daarbij niet zijn afzonderlijke bouwstenen opnieuw te hebben uitgevonden; het eigene zit in de manier waarop bestaande inzichten zijn geordend, met elkaar verbonden en toepasbaar gemaakt.
Organisatievorm
Het uitgangspunt is eenvoudig: iedere intelligente organisatievorm vertoont patronen. Dat geldt voor een onderneming, een team of afdeling, maar evengoed voor een individueel mens. Een mens kan in die betekenis eveneens worden gezien als een organisatie: een samenstel van functies die voortdurend informatie verwerken, behoeften ervaren, relaties aangaan, besluiten nemen en handelen.
Het Visio-model onderscheidt daarin vijf gebieden: Ratio, Intentio, Emotio, Actio en Visio. Denken, willen en creëren, voelen en verbinden, handelen, en waarnemen. Niet als vijf soorten mensen, maar als vijf functies die in ieder mens en iedere organisatie aanwezig zijn. Juist dat onderscheid is belangrijk. Het model wil niet zeggen: deze medewerker is Ratio en die andere is Emotio. Mensen kunnen wel voorkeuren of dominante gedragspatronen ontwikkelen, maar zij beschikken in principe over alle vijf dimensies. De vraag is eerder welk gedragspatroon in een bepaalde situatie sterk of juist niet aanwezig is, welke zich minder toont en of de vijf met elkaar in verbinding staan.
Met vier elementen naar vijf functies
De basisvorm van het model is een cirkel. De cirkel is in veel tradities een symbool van heelheid en eenheid. Binnen die cirkel liggen vier gebieden rond een centrum. Daarmee ontstaat een vijfdeling. De oudste inspiratiebron die in het Visio model herkenbaar is, is de klassieke westerse elementenleer. Daarin worden vuur, water, lucht en aarde beschouwd als fundamentele kwaliteiten van de zichtbare wereld. In het Visio-model wordt vuur verbonden met Intentio, water met Emotio, lucht met Ratio en aarde met Actio. Daarnaast bestaat de klassieke gedachte van de quinta essentia, het vijfde element of de ether: de ruimte waarin de andere vier verschijnen. In het Visio-model krijgt dat vijfde gebied de naam Visio.
Daarmee ontstaat geen natuurkundige theorie, maar een ordeningsmodel. Vier bewegingen vinden plaats binnen een vijfde ruimte waarin ze kunnen worden waargenomen.
Opmerkelijk genoeg zijn vergelijkbare vier en vijfdelingen op veel plaatsen terug te vinden. Het Visio model legt daarom ook verbindingen met andere modellen en indelingen, waaronder de Chinese elementenleer, hersengolven, Myers Briggs en de teamrollen van Meredith Belbin. Die overeenkomsten moeten niet worden opgevat als bewijs dat al deze systemen hetzelfde zeggen. Ze laten vooral zien dat mensen steeds opnieuw proberen een beperkt aantal herkenbare menselijke functies en gedragspatronen te ordenen. Het bijzondere van het Visio-model zit daarom minder in de afzonderlijke onderdelen dan in hun samenhang.
Ratio – wat is er?
Ratio is het gebied van het denken, de feiten en de analyse. De centrale vraag luidt: wat is er? Voordat iemand een oplossing bedenkt, een visie formuleert of tot handelen overgaat, is het verstandig eerst te kijken wat feitelijk bekend is. Op organisatieniveau kunnen dat omzetcijfers, klanttevredenheid, marktgegevens, functieomschrijvingen, historie, doelstellingen of personeelsgegevens zijn. Op individueel niveau gaat het bijvoorbeeld om opleiding, ervaring, leeftijd, netwerk, woon en werksituatie.
Binnen Ratio verloopt het proces in drie stappen: inventariseren, analyseren en constateren.
Dat klinkt voor de hand liggend, maar in de praktijk wordt deze volgorde gemakkelijk overgeslagen. Wie een probleem heeft, wil meestal zo snel mogelijk een oplossing. De vraag wat is hier eigenlijk precies aan de hand? krijgt daardoor soms verrassend weinig aandacht. Ratio dwingt tot vertraging. Eerst kijken. Vervolgens ordenen en vergelijken. Pas daarna conclusies trekken.
Een SWOT-analyse is bijvoorbeeld typisch Ratio gereedschap: welke sterke en zwakke punten zien we, welke kansen en bedreigingen? Ook onderzoek, administratie, financiële analyse en data analyse bevinden zich voornamelijk in deze dimensie. Interessant is dat R&D precies op een overgang ligt: research hoort bij Ratio, terwijl development al naar Intentio beweegt. Ratio brengt dus de bestaande werkelijkheid in beeld. Maar alleen weten wat er is, creëert nog niets nieuws.
Intentio – waarom en waartoe?
Daarvoor moeten we naar Intentio. Intentio gaat over motief, inspiratie, behoefte, verbeeldingskracht en missie. De centrale vraag is: waarom? Of misschien nog beter: wat wil hier ontstaan?
Dat laatste maakt Intentio wezenlijk anders dan Ratio. Ratio kijkt naar wat al zichtbaar is. Intentio beweegt richting iets wat nog niet bestaat.
In de oudere uitwerking van het model worden binnen Intentio drie bewegingen onderscheiden: identificeren, associëren en visualiseren of creëren. In de recentere versie worden deze omschreven als inspireren, willen en visualiseren. De terminologie verschilt iets, maar de beweging blijft dezelfde: er verschijnt een impuls, daar ontstaat een verbinding mee en uiteindelijk krijgt die impuls een voorstelbare vorm. Dat maakt ook duidelijk waarom een missie volgens het Visio model iets anders is dan een doelstelling.
Een doelstelling zegt wat bereikt moet worden: twintig procent groei, duizend klanten, een nieuw product op 1 januari. Een missie gaat daaronder liggen. Zij probeert te formuleren wat iemand of een organisatie in wezen wil zijn. In het oorspronkelijke materiaal wordt daarom gewaarschuwd voor mission statements die vooral beschrijven wat een organisatie gaat doen. Een missie ontstaat eerder uit identiteit en ambitie: wie zijn wij en waartoe voelen wij ons geroepen?
Dat kan heel eenvoudig klinken. Een onderneming kan bijvoorbeeld niet alleen constateren dat zij een bank is, maar willen uitdrukken dat zij een toonaangevende bank wil zijn. Het eerste deel beschrijft identiteit; het tweede voegt een richtinggevende kwaliteit toe. Intentio is daarmee het domein van ontwikkeling, innovatie en ondernemerschap. Maar ook van individuele loopbaankeuzes en creatieve kunstenaars. Niet: welke baan kan ik krijgen? Eerst: waar wil ik eigenlijk naartoe en wat wil door mij heen vorm krijgen? Daarmee komen we onmiddellijk bij een volgende vraag. Want iets willen betekent nog niet dat anderen erin meegaan.
Emotio – wie doet ertoe?
Emotio gaat over gevoel, waarden, herkenning en verbinding. De centrale vraag luidt: wie? Wie zijn betrokken? Wat betekent de situatie voor hen? Waar voelen mensen zich mee verbonden? Wat waarderen zij en waar haken zij juist op af? In het Visio-model beweegt Emotio langs de fasen (h)erkennen, waarderen en verbinden.
Dat is een cruciale dimensie in organisaties omdat plannen bijna nooit uitsluitend rationeel worden ontvangen. Een reorganisatie kan op papier logisch zijn en financieel noodzakelijk, maar toch grote weerstand oproepen. Niet omdat medewerkers de cijfers niet begrijpen, maar omdat de verandering iets betekent voor hun positie, identiteit, veiligheid of onderlinge relaties.
Ook een product wordt niet alleen gekocht omdat de technische specificaties kloppen. De klant moet er iets in herkennen, er betekenis aan geven en er uiteindelijk een verbinding mee willen aangaan.
Op organisatieniveau horen daarom onderwerpen als cultuur, klantgerichtheid, medewerkers, stakeholders en onderlinge relaties sterk bij Emotio. Deze dimensie wordt expliciet gekoppeld aan gevoel en waarden, terwijl Ratio gekoppeld wordt aan feiten en principes, Intentio aan motieven en missie en Actio aan doen en normen.
Daarmee corrigeert Emotio een klassieke managementvergissing: denken dat mensen automatisch zullen doen wat rationeel verstandig is.
Dat doen ze vaak niet. Mensen bewegen wanneer een plan niet alleen logisch is, maar ook iets voor hen betekent.
Actio – hoe gaan we het doen?
Vervolgens komt Actio: het domein van de fasen organiseren, uitvoeren en controleren. De centrale vraag is hoe?
Hier krijgt de intentie vorm in de dagelijkse werkelijkheid. Wie doet wat? Welke middelen zijn nodig? Welke stappen worden gezet? Wanneer gebeurt het? Hoe bewaken we de voortgang?
Actio is het gebied waar veel organisaties zich het meest thuis voelen. Plannen worden vertaald in processen, procedures, functies, budgetten, planningen en targets. Daar is niets mis mee. Zonder Actio blijft Intentio een droom. Maar wanneer Actio losraakt van de andere dimensies, ontstaat activiteit zonder richting. Een organisatie kan uitstekend georganiseerd zijn en tegelijkertijd vergeten waarom zij doet wat zij doet. Processen worden dan uitgevoerd omdat ze nu eenmaal in het proceshandboek staan. Rapportages worden geproduceerd omdat ze vorige maand ook werden geproduceerd.
Het doen is dan een doel op zichzelf geworden. Gezond Actio gedrag is daarom niet zoveel mogelijk handelen, maar datgene organiseren wat uit de andere dimensies voortvloeit.
En dan Visio – waarnemen, observeren
De eerste vier hiervoor genoemde invalshoeken lijken voldoende: denken, willen, voelen en doen. Toch heeft het model een vijfde gebied nodig. Visio staat in het midden.
In de meest praktische omschrijving betekent Visio kijken, waarnemen en integreren. In mijn latere uitwerkingen verschijnen daarvoor de stappen waarnemen, identificeren en integreren, waarna op een dieper niveau ook zijn en uiteindelijk leegte worden genoemd. Visio is daardoor moeilijker vast te pinnen dan de andere vier dimensies. Ratio kan een probleem analyseren. Intentio kan een mogelijkheid zien. Emotio kan voelen wat er tussen mensen gebeurt. Actio kan een oplossing uitvoeren.
Maar wie ziet dat allemaal tegelijkertijd? Dat is de functie van Visio. Het is het vermogen een stap uit de afzonderlijke processen te doen en het geheel waar te nemen. Wat gebeurt hier eigenlijk? Welke functie overheerst? Wat ontbreekt? Is iedereen druk aan het uitvoeren terwijl niemand meer weet waarom? Wordt er eindeloos geanalyseerd zonder een besluit te nemen? Heeft één inspirerende bestuurder een prachtige visie waar niemand in de organisatie zich mee verbonden voelt?
Visio is daarmee geen betere versie van de andere vier functies. Het is de ruimte waarin hun onderlinge verhouding zichtbaar wordt. Daarmee komen we ook terug bij de cirkel waarmee het model begon. Het centrum doet zelf betrekkelijk weinig, maar zonder centrum valt er ook niets te integreren.
Veranderen als beweging
Vanuit die vijf functies ontstaat ook een andere manier om naar verandering te kijken. Een verandering begint dan niet noodzakelijk met een projectplan.
Eerst verschijnt de vraag waarom iets anders moet en wat er eigenlijk wordt verlangd: Intentio. Vervolgens moet duidelijk worden wie erbij betrokken zijn en wat de verandering voor hen betekent: Emotio. Daarna komt de vraag hoe de verandering praktisch georganiseerd kan worden: Actio. Pas daarna kan opnieuw worden vastgesteld wat er feitelijk is veranderd: Ratio. In het materiaal wordt deze beweging samengevat als waarom, wie, hoe en wat. Visio blijft tijdens dat hele proces het waarnemende midden.
Dat lijkt misschien vanzelfsprekend. Toch worden veel verandertrajecten precies omgekeerd aangepakt. Er ligt een probleem, iemand bedenkt een oplossing, er verschijnt een planning en vervolgens moeten de betrokkenen worden overtuigd. Het Visio-model nodigt uit om eerder te vragen: hebben we eigenlijk helder wat er speelt? Weten we wat werkelijk gewenst wordt? Zijn degenen die het moeten uitvoeren ermee verbonden? En past onze manier van organiseren daarbij?
Geen mens in een hokje
Daarmee verschilt het Visio-model ook van typologieën waarin iemand uiteindelijk een kleur, lettercombinatie of karaktertype krijgt. Wel kunnen bepaalde gedragsfuncties dominant worden. De presentatie onderscheidt daarbij bijvoorbeeld natuurlijk ontspannen gedrag, gedrag onder spanning, gedrag bij maximale urgentie en gedrag dat nog weinig ontwikkeld is. Dat maakt het model situationeel. Iemand kan in een rustige omgeving graag analyseren en overwegen, maar onder grote druk onmiddellijk in Actio schieten. Een visionaire ondernemer kan sterk ontwikkeld zijn in Intentio, maar moeite hebben zijn ideeën te organiseren. Een zorgzame teamleider kan veel Emotio inzetten, maar conflicten vermijden zodra duidelijke grenzen of besluiten nodig zijn.
Routekaart voor verandering
De vraag is daarom niet: welk type ben ik? De vraag is: welke functie of gedragspatroon gebruik ik hier en zou deze situatie de andere vier daarnaast nodig hebben?
Niet onbelangrijk: bij een verandering werkt het activeren van de verschillende gedragpatronen alleen in de juiste volgorde: met de klok mee, rechtsom. Maakt niet uit waar wordt begonnen. Linksom werk niet, in ieder geval niet duurzaam.
Dat maakt het model bruikbaar voor coaching en persoonlijke ontwikkeling, maar ook voor teamontwikkeling, recruitment, leiderschap en organisatieanalyse. In de eigen toepassingsmogelijkheden worden onder andere het beter begrijpen en waarderen van medewerkers genoemd, personele ontwikkeling, het verdelen van teamrollen, aanvullende profilering bij recruitment en het verbeteren van communicatie en teamprestaties.
Altijd is één gedragpatroon niet of nauwelijk ontwikkeld. Dat is vaak waar mensen en organisaties ervaren problemen aan te danken hebben. De sterke gedragpatronen of functies zorgen daarentegen juist voor de vooruitgang en het succes. Zo ontstaat vanzelf het belang van het ontdekken van het minst ontwikkelde gedragspatroon: door dat aandacht tde geven wordt de persoon of organisatie sterker.
Daarmee kan het Visio-model zowel spiegel als routekaart worden. De spiegel laat zien waar iemand of een organisatie zich bevindt. De routekaart laat zien waar mogelijk iets ontbreekt.
En misschien is dat uiteindelijk de eenvoudigste omschrijving van het model: eerst zien wat er is, vervolgens ontdekken wat wil ontstaan, voelen wie ermee verbonden is, het daadwerkelijk vormgeven en ondertussen het geheel blijven zien.
Tot zover is het Visio-model vooral een model van functies en gedrag. Maar daarmee is slechts de buitenkant beschreven. Want hetzelfde schema kan ook worden gebruikt om naar binnen te kijken. Achter gedrag ligt een beeld van onszelf en de werkelijkheid. Daarachter liggen concepten, waarden en ordeningsprincipes. En daarachter kan opnieuw de vraag worden gesteld waar die eigenlijk uit voortkomen. Daar begint de tweede laag van het Visio-model en daarmee ook zijn verwantschap met oudere esoterische modellen van mens en werkelijkheid.
Ewald Wagenaar www.horusonline.nl